半导体领域最具“罗生门”特质的，应该要属德州仪器了
自从淡出手机芯片市场之后，德州仪器的名号逐渐变得鲜为大众所知，但其实我们每一次打电话、上网、拍照等活动背后，都可能在与其制造的vwin 芯片和数字处理器DSP产生亲密接触。
有着80多年历史的德州仪器(Texas Instruments，简称TI)，在模拟IC市场占据了无可争议的市场份额，营收是竞争对手ADI的两倍之多。
而其发明创造的比如全球第一个晶体管、第一块集成电路、第一款手持计算器、第一个单芯片DSP等等，都足以在半导体史册留名。
关于其业界地位，已经不需要我们再多赘述。不过当我们回顾历史上德州仪器经历的两次较大战略转折：
第一次，是上个世纪，从地质勘探转型半导体，在与仙童半导体的对战中屡次取得超越，最后却被迫放弃微处理器市场，专注信号处理器与模拟IC领域；
第二次，是本世纪初，不得不告别3G业务，将重心从手机处理器转移到汽车+工业等toB领域；
而每一次选择背后的原因，历史的书写者们却有着各自的看法：
一部分人认为，德州仪器踩准了互联网与智能手机繁荣到泡沫破裂的时机，获得了持续增长的空间，是一种极具前瞻眼光的体现；
而另一部分人则认为，德州仪器在两次变革中都没有把握住机会，电脑处理器市场败给英特尔，手机芯片被高通挤压，没有做出顺应市场规律的产品，只能退居幕后做起上游生意。
一个如此大规模的“航母”转向，背后原因自然不是如此简单就可以归纳总结的。当然，真相如何也并不那么重要。
我们只需要看到结果，与德州仪器同时期的仙童半导体，在技术上的出色毋庸置疑，但商业也一样没能勇往直前，人事、产品等看似不经意的动荡就能将整个企业陷入风雨飘摇。
而德州仪器在每一次变轨之后，都能够在极其残酷的竞争中站稳脚跟、打败竞争者，重新确立自己的泰斗级地位。
无论其选择的前因如何，这一结果都是值得我们思考的。而思考的角度之一，就是回归到一个个历史时刻，去经历其所经历的。
变轨1：从地质勘探队到半导体领军者
第一次世界大战推动了全球对石油的需求，而两个青年J·克莱伦斯·卡彻和尤金·麦克德莫特，看到了得克萨斯州得天独厚的石油资源，在1930年，创建了一个小型石油和天然气公司——“地球物理业务公司”（GSI），这就是德州仪器的前身。
GSI的生意一直不错，到了二战期间，又得到了国防电子产品的订单，开始将信号处理技术应用在潜艇侦测、空军雷达系统等产品上，这一度占到GSI销售额的80%，成为公司的支柱产业。
1946年，GSI创建了电子设备实验室和制造厂，1951年重组并更名为“德州仪器”。此前的经验告诉他们，半导体是一个极具前景的行业，处在刚要起飞的黄金点上。于是这个连真空电子管生产和使用经验都没有的公司，开始积极切入新赛道。为什么这个半导体新秀能截胡仙童半导体的许多次发明“第一”？
一方面，是顶级科学工程师加持下的产研结合。1954年，德州仪器以25000美元从西部电子公司那里购买了生产电子晶体管的专利，同年开始制造和销售晶体管。
此后，曾在贝尔实验室工作的戈登·蒂尔在德州仪器担任研究主任，在1954年研制出了第一个商用的硅晶体管，德州仪器成为当时唯一一个批量生产硅管的公司；
1958年杰克·基尔比又提出创新，将微型电路蚀刻在一块晶片上，研制出世界上第一块集成电路，德州仪器又成了当时唯一能批量生产硅晶体管的公司。
（诺贝尔物理学奖得奖者杰克·基尔比）
顺利涉足半导体，又拿下了国防系统订单，让德州仪器很快走上了正轨。
但这并不是其能屹立不倒的原因，德州仪器还十分注重产品线的丰富程度，积极布局大众消费市场。
许多人学生时代用到的能进行多功能计算的手持计算器，发明者正是德州仪器。除此之外，德州仪器还推出了第一款单芯片语音合成器，应用于手持式教育玩具“我说你拼”(Speak & Spell) 上；打造了第一款单芯片微控制器(MCU)，来改造家用电器和工业设备等。
消费市场大获成功，20世纪70、80年代，德州仪器在数字钟表、电子手表、便携式计算器、家用电脑以及各种传感器方面业务十分走俏，并在世纪末将国防业务直接出售了。
那为什么，这位转型成功的昔日IC霸王会从消费端隐退，成为今天我们熟悉的toB型选手呢？因为在微处理器领域，德州仪器遇到了一个初兴但有力的对手——英特尔。
在前面的篇章中，我们提到英特尔8008是世界第一个8位处理器。但其实早在英特尔之前，德州仪器也曾推出过一款8位处理器。
当时，一个名为计算机终端公司（CTC）的公司计划设计一台电脑，德州仪器和英特尔都得到了单MOS芯片的订单。德州仪器的表现很不错，仅用一年时间就研发出了TMX 179，比英特尔更早搅和。
但TMX 1795芯片的体积实在有点大，存在大量浪费的空间，性能无法满足要求，也很难被商用。这也给了英特尔8008赶超的机会，并在CTC之后还相继获得了来自IBM、微软的订单，拿下了PC处理器市场的庞大份额。
面对席卷全球的个人桌面电脑风潮，德州仪器当然也挣扎了一下，又再次抢先推出了16位处理器TMS9900，这会因为缺乏可兼容的外围芯片和软件而失败。
到最后，德州仪器一看英特尔大势已成，自己在全球半导体市场份额在过去十年里从30%跌至只剩5%左右，为了削减成本，甚至在1980年到1982年间裁减了1万名员工。
最后壮士断腕，选择离开微处理器业务，放弃了在PC市场“泥足深陷”。
变轨2：从移动霸主到B端王者
如果说微处理器业务的“滑铁卢”，将德州仪器推出肥美的了PC市场，却也意外地为其开启了移动芯片的大门。
德州仪器大刀阔斧地出手了国防、打印机、电脑、DRAM等一系列业务，在九十年代末二十一世纪初，开启了集中在移动领域发力，将业务聚焦在数字信号处理和模拟芯片领域，并说服诺基亚采用了其DSP产品。
在那个诺基亚红透半边天的2G时代，德州仪器也通过与其的合作，迅速成长为全球最大的手机芯片供应商。广泛流行的塞班系统，也采用的是德州仪器的处理器。
尽管伴随着安卓系统的流行，高通骁龙处理器也开始进入大众视野，但德州仪器的实力仍然不可小觑，凭借不错的能效，依然是许多手机厂商的首选，比如华为首批双核智能手机P1，就采用了德州仪器的OMAP系列处理器。
2007年，德州仪器还发布了第一个单芯片数字手机解决方案 (LoCosto) 系列，以期待让手机变得更加智能。
一切看起来都很好，如果没有3G这个意外的话：
高通利用3G技术知识产权问题，将德州仪器阻挡在了新市场的门外。因为德州仪器的处理器只有GPU和一些DSP单元，手机厂需要另外购买基带芯片来进行集成，而高通则是将处理器和基带直接集成在一起出售，就算需要支付一笔授权费，也比后续组装更加简单高效。
高通的操作获得了市场的认可，德州仪器只能放弃这个极具增长前景的业务，在2012年宣布结束其在智能手机和平板电脑为导向的OMAP芯片业务，将模拟IC和嵌入式芯片作为核心。
这一次转型依然被命运之神所眷顾，模拟产品是连接物理世界与数字世界之间沟通的桥梁，成为半导体领域一块最新的“蛋糕”。
2005 年起，德州仪器先后出售了LCD、DSL、传感器、手机基带业务，紧紧抓住汽车电子和工业电子市场实现了高增长。
2019年，德州仪器拥有137亿美元的半导体产品销售业绩，其中模拟收入占到了75%，以18%的市场占有率牢牢占据着龙头地位。
站在今天看来，转型的成功要得益于德州仪器先前的多元化布局。
在不停出售原有业务的同时，德州仪器也在购进“优质资产”，比如2000年斥资76亿美元收购了模拟芯片厂商Burr-Brown，扩大了模拟IC的产品群；2009年收购Luminary公司，2011年又花费65亿美元收购美国国家半导体（National Semiconductor），引入了5千名员工，4.5万种模拟集成电路产品和客户设计工具，极大地扩展了模拟业务的实力。
转型之后，德州仪器开始在B端市场建立全新的定位，并拿下了索尼、通用汽车和瑞典电信巨头爱立信等的订单。
目前全球的5G通讯变革下，电动汽车、智慧工业乃至智能手机，都在不断延展模拟芯片的应用可能。未来或许将再次证明，德州仪器的“被迫”转型又一次押对了宝。
没有不老传说，
只有更加年轻的灵魂与不息的奋斗
一切都是因为时代的眷顾吗？
将80多年的企业常青归因于幸运，显然是不符合逻辑的。尤其是半导体这个风流总被雨打风吹去的残酷行业，再大的巨头倾覆之时也是摧枯拉朽。
那么，德州仪器的秘密到底是什么？目前看来，至少有三点是值得我们去思考的：
1.技术产品多元化。
德州仪器的每一次重整旗鼓，都来自于其原有业务线中孵化出的强势产品。科技行业的技术更迭和产品创新速度越来越快，就像打地鼠一样，没人能预测下一个出现的具体位置和方向，但摸准大趋势并广泛展开布局，将技术专利全面转化到赚钱业务之中，运用在不同场景、产品之下，为其铺垫了重要的救生通道。
比如德州仪器在地质勘测时期同样在发展电子业务，手机芯片也没有耽误给车企造芯片，早在上世纪80年代，德州仪器就为福特和通用打造了名为TLC542的车载器件 8位ADC，2003年还针对汽车推出了第一款信息娱乐系统，成为为数不多的几个汽车处理器供应商之一。
在今天半导体产业链条高度垂直的趋势下，单一产品集群如何抵御来自全球的不确定性风险，“大而全”又如何保证专业与领先，把优质资源集中到自身最专最精的地方，显然考验着企业的智慧与胆识。
2.市场推广效能化。
德州仪器的每次转身，都有终端品牌客户为其拍灯，这是一种什么魔力呢？
我们当然可以总结出许多感人的故事，比如贴近市场、以客户为导向之类的，不过有一点独特且需要注意的是，德州仪器的市场效能。
在从微处理器转型到模拟IC和嵌入式平台时，时任CEO谭普顿提到了一点，这个领域不仅市场大、利润相对高，而且还可以捆绑销售。因为带电的产品一定会用到嵌入式处理器，销售人员单次客户拜访回报率高。
为了极尽销售效能，德州仪器甚至打造了一种“蝗虫式营销”，即利用大量的销售人员，面向众多分散的新兴中小客户，将产业链上相关产品全面推出的销售方式。
在抢占更多新客户的同时，还尽可能地占领每个客户不同产品种类的供货需求，提高单一客户的销售价值。
既有效率，又有规模，这成为德州仪器能够快速站稳脚跟、维持良好运转必不可少的支撑。
3.技术支持生态化。
卖给一个客户一个硬件、一个解决方案，在以后的日子里提供“007”（从零点到零点、一周七天不间断）式支持服务，是不是就够了？
德州仪器显然不这么认为。
德州仪器也被誉为半导体行业的黄埔军校，走出过台积电创始人张忠谋、中芯国际创始人张汝京等这样的业内顶尖人才。
而从1998年开始，德州仪器就与教育部开展了产学研方面的战略合作，在中国600多所大学建立了4个技术中心、超过2500模拟创新实验室、MCU实验室和DSP 实验室，并捐赠了各种软硬件开发工具和免费样片，每年举办超过50 余场各类技术培训。
在为电子行业培养了大批工程师的同时，这些人才在进入产业时也润物无声地将德州仪器带入了市场。比如一个客户在马达控制领域选用了德州仪器的C2000，在问及原因时，原来是因为厂里的工程师都熟悉和建议使用C2000。
技术上的领先并不意味着市场上的绝对统治地位，但工程师队伍的强大一定能为市场扩展如虎添翼。工业控制、汽车等领域尤其注重产品的可靠性和安全性，因此从大学阶段开始投入的技术支持生态建设，也进一步增强了德州仪器在业界的存在感。
不管大环境怎么改变，半导体领域的客户需求其实一直都很简单：更好的解决方案、更高的性价比、更小的封装、更低的功耗、更稳定的供货、更可靠的支持。
从这个角度来看，德州仪器就像宇宙里的暗物质一样，尽管看不见，但是神秘而强大。
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原文标题：芯片破壁者：德州仪器的“罗生门”
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