中小企业数字化转型与质量管理内生动力，突破核心研发瓶颈
在过去的近四十年里，中国制造业实现了从沉寂到崛起的飞跃，巨大的制造业总量持续催化着技术升级与产业成熟。
随着后工业化阶段和产业链转型发展进程加快，一个新的问题出现了——
只关注如何把产品制造出来，在速度和数量上领先他人，能构建起企业的核心竞争力吗？
我们的答案是，不能；或者说，远远不够。
在这之外，我们还需关注工程化能力，关注卓越运营能力。
如何更快更好地制造产品？如何不生产不良品？如何实现零缺陷？这些都有必要系统地纳入考评体系和经营策略当中。
本专栏旨在以案例为直观容器，来承载卓越运营理念，来落地全面质量管理体系，为试图着力于此的企业提供一个多元丰富的信息平台、参考支点和交流圈层。
更直白点说，我们希望这些案例可以帮助企业降低成本、提高效率、增进效益，从而达成可持续竞争。
专精特新领衔数字化转型
中小企业困局犹未解
中小企业强则国民经济强，这个论断虽稍显粗暴，却并非没有道理。作为在缓解就业压力、促进技术创新进步、灵活应用地方资源等方面有着独特优势的中小企业，是现代经济社会建设中不可缺少的重要推动力，也是推动经济高质量发展的坚实基础。
随着高质量发展和数字经济的主张日趋深化和落实，中小企业不仅成为数字化转型的重点，也是国家数字化建设的“主战场”，从中小企业中走出的“专精特新”队伍便是有力证明。
自2011年工信部联合国家发改委、科技部等多部门发布《“十四五”促进中小企业发展规划》，提出“推动形成一百万家创新型中小企业、十万家'专精特新'企业、一万家'专精特新'小巨人企业”的发展目标；再到2022年这一概念首次正式亮相政府工作报告，提出要“着力培育专精特新企业”，其背后所蕴含的重要性已充分彰显。
截至2022年9月，国家工业和信息化部分四批次公布了9119家国家级专精特新“小巨人”培育名单。与此同时，各省市区政府也在积极培育中小企业发展，提供相应的政策和资金支持，为专精特新企业的数字化转型“添砖加瓦”。
以去年深圳专精特新企业补贴为例：深圳市奖助国家“小巨人”企业50万，奖助广东省专精特新企业20万；深圳罗湖区为国家“小巨人”企业奖助100万，为广东省专精特新企业奖助50万。
总体来看，该项目的资金扶持力度还是比较可观的，尤其是在宏观经济下行压力增大、市场环境越发复杂的当下，这些资金或能帮助中小企业更有效地应对各类风险挑战。
只不过，相对于大中型、综合性企业集团，中小企业出身的专精特新企业仍然有许多薄弱环节，如：数字化水平相对较低、质量成本居高不下、供应链管理能力不强、人才和物资等资源储备单一，一旦市场环境恶化程度超出预期，就有可能陷入市场业绩下滑、资金链断裂甚至破产倒闭等困局。
中小企业当中的佼佼者“专精特新”犹有此疾，除此之外的中小企业又该如何自处？
中小企业转型核心瓶颈
以点带面重塑研发流程
我们都知道，数字化转型能提升企业的内生动力。在以前写过的文章中我们曾围绕国有企业转型现状做了详尽的分析，点出认知模糊、组织架构模糊及技术决定论为其两大核心风险。
中小企业有相似之处，但并不全然一样。我国中小企业走过了一条艰难坎坷的发展之路，起点低、用工荒、融资困难、管理水平不高，多种不利因素叠加曾一度让中小企业进退维谷，难以获得进一步的发展机遇。
这些症状在制造业中小企业中体现得尤为明显，本就存在质量水平落后于美日德等发达国家的情况，还要同时承担国内外越发复杂的竞争压力，不少制造企业陷入两难抉择：究竟是保证质量还是稳定成本？
事实上，这也是中小企业数字化转型的核心瓶颈所在：前期投入成本大，回报周期长，也缺少有效可参考的改造经验，在整个转型升级过程中面临较大的试错成本及风险。
朱兰博士的传统质量观认为，过高的质量会给企业带来过高的成本，企业不需要对质量进行持续改进，而应当将质量定位在一个适度的“可接受的质量水平”上。不过，这个理论已经无法适配以顾客满意为最终目标的当下竞争形势了。
因而，对中小制造企业来说，与其大谈宏观价值，不如着眼脚下，不论是数字化转型还是质量改进，都必须要具备短期盈利的条件。
种种压力作用下，中小企业选择对企业亟需改善的单点环节进行局部数字化改造。比方说通过提高产品质量→增加市场份额→获得更高市场售价→取得较高的收入，这个逻辑完全跑得通，优秀的产品质量还有可能催生优秀的口碑声誉，额外收获新的企业收入。
中小企业努力在提升质量的同时稳定成本，只是在通往目标的路上，还有两大拦路虎：
1.企业管理层并不重视对质量成本的管理。看不到质量、成本和效益之间互为因果相辅相成的关系。
2.企业重视成本但管理水平落后。要么忽视产品设计和售后等环节，要么习惯用经验作主观判断，不能正确判断对关键质量的指标，故而造成难以承担的巨大成本。
如何更好地做好对质量成本的管理，从而提升经济效益？且看下文案例。
照明企业质量成本管控实例
保障中小企业短期盈利
FT公司是一家照明制造企业，但不同于一般照明灯具生产，FT公司的业务还涉及到专案产品的定制、设计以及后续的开发和生产销售，主要产品有照明灯具及相关的控制系统，至今已经有十六年历史，是业内发展相当不错的长青企业。
FT和海岸线的合作缘起质量成本管控。为了保证产品合格率，FT在质量检验方面耗费了大量人力财力，但此举在保证了良好口碑的同时也使得质量控制成本居高不下。
我们以前也服务过几家同行业客户，结合FT公司一起看，会发现他们所面对的难题都大同小异：看重质量成本管控，想做但却做不好。
通过走访调研FT公司的实际情况和业务特点，我们梳理出一份该公司亟需解决的质量成本管控问题清单，以下列举两点：
1、缺乏对质量成本的科学认知。如只侧重材料质量成本、生产质量成本，忽视外部质量保证成本、客户质量成本，从而造成质量成本管控工作零散无序。
2、缺乏完善全面的质量成本管理体系。更重视质量报废成本、返工成本等，不太注重预防与鉴定，导致同类问题不断复发。
出现这种“厚此薄彼”的情况，也不能完全归咎于企业自身。受产品品种多、易碎、运输难度大等因素制约，照明行业的的报废率及次品率本就远高于其他制造行业，质量损失相对来说直白可控，因而更被关注、更好使力，也是情理之中。
为尽快改变这一局面，早日帮助FT公司实现预期发展目标，海岸线为其设计了一套基于PQM（专业版QMS），向全面质量管理、问题异常管理衍生的质量成本管控体系，目前也已初见成效。
先说检验。PQM支持SPEC传递、同类物料检验模板复用、Excel批量导入三种检验配置方式，系统内直接创建检验计划并自动指派及提醒任务人；检验规则支持动态调整，不论是一款灯具的不同原料，还是两款灯具的相同原料，都能在最短时间内灵活调整至适配规则。如今，FT已不再需要用检验人员花费大量时间去手动配置检验标准、手动创建检验计划、手动监督检验执行，在数字化检验全面实施之后，FT公司光在检验环节就释放出大半成本。
再看质量成本科目细化。对于不合格品，我们会进行精细化处理及归类。除去“让步放行、返工返修、报废、退货、索赔”五种主流处理方式之外，系统还支持自定义处理方式，所有处理结果都留存确定性记录，根据最终处理流向，利用数据流精准找到隐性成本发生域。
然后是预防管理与持续改进。借由海岸线全面质量管理基座的灵活性与自主定制化，通过PQM+Voice问题管理+FMEA，构建流动且闭环的知识裂变复用体系。其实，FT是有借助其他软件做知识库的，只是此前的知识库既是开始也是结束——结案了丢在知识库就完事，没有起到任何预防作用。海岸线将对这些具有宝贵价值的知识进行系统性的管理：
FMEA中定义好的标准和检验规则，自动同步到PQM的检验配置中;检验过程中的NG自动进入问题管理模块;问题管理中内嵌丰富分析工具，可轻松调用8D、鱼骨图、5Why法或各类脑图;处理措施在验证后自动保存至FMEA经验库，优化更新标准和检验规则，再次同步到PQM中。
通过持续的PDCA循环，提升从研发、生产、销售等全链路的质量改进活动，将过程中的损失和产品缺陷，扼杀在摇篮里。
这一套方案并不会让FT公司为“遥远宏大”的长远价值目标，牺牲短期的企业盈利，而是通过系统性的业务流程改进，从各个环节中释放冗余成本、提高效率，过程中累积起来的经验知识又在流转中反哺新一轮质量提升工作，质量、成本、效益环环相扣、三足鼎立，为企业发展输送源源不断的养分。
如此，方是企业长久不败之道。
审核编辑黄宇
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